Os contratos s\u00e3o um excelente exemplo dessa realidade.<\/p>\n\n\n\n
Cl\u00e1usulas de reajuste, renova\u00e7\u00f5es autom\u00e1ticas e multas s\u00e3o informa\u00e7\u00f5es important\u00edssimas, mas que passavam despercebidas porque o custo de uma revis\u00e3o manual poderia ser t\u00e3o alto quanto o pr\u00f3prio risco financeiro envolvido.<\/p>\n\n\n\n
A Mercedes oferece um \u00f3timo estudo de caso para entender essa l\u00f3gica em escala industrial. Atualmente, a empresa administra mais de 500 mil rela\u00e7\u00f5es com fornecedores por meio de uma plataforma de gest\u00e3o de contratos baseada em intelig\u00eancia artificial.<\/p>\n\n\n\n
Antes disso, a \u00e1rea de procurement da Mercedes operava com um sistema de 25 anos de uso, no qual, para colocar um \u00fanico fornecedor novo sob contrato, era preciso passar por processos altamente segmentados.<\/p>\n\n\n\n
Havia um sistema para emitir a RFP, outro para selecionar o fornecedor, um terceiro para formalizar o contrato e, ainda, um quarto para acompanhar se aquele parceiro estava cumprindo o que havia sido firmado. Cada etapa enxergava apenas o pr\u00f3prio escopo; nenhuma tinha visibilidade do todo.<\/p>\n\n\n\n
Foi exatamente esse problema que a Mercedes buscou resolver. Contudo, antes de implementar qualquer ferramenta de IA, a empresa unificou os dados de todos os fornecedores em um \u00fanico ambiente.<\/p>\n\n\n\n
Foi s\u00f3 depois dessa unifica\u00e7\u00e3o que a intelig\u00eancia artificial entrou em cena, com uma fun\u00e7\u00e3o espec\u00edfica: ler cada contrato e atribuir uma pontua\u00e7\u00e3o de risco por cl\u00e1usula, comparando o que havia sido negociado com um conjunto de regras previamente definidas pela \u00e1rea jur\u00eddica.<\/p>\n\n\n\n
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\u00c9 um ganho de efici\u00eancia impressionante.<\/p>\n\n\n\n
H\u00e1 outro dado igualmente relevante para a an\u00e1lise da implementa\u00e7\u00e3o de ferramentas de IA. Estima-se que erros como aus\u00eancia de cl\u00e1usulas de reajuste ou renova\u00e7\u00f5es autom\u00e1ticas n\u00e3o identificadas custem entre 2% e 4% da receita em opera\u00e7\u00f5es dessa escala.<\/p>\n\n\n\n
Em uma carteira pequena, esse tipo de perda j\u00e1 \u00e9 inc\u00f4modo. No entanto, ao olharmos para meio milh\u00e3o de rela\u00e7\u00f5es contratuais, essa perda se transforma em uma linha de risco financeiro capaz de justificar a reformula\u00e7\u00e3o de toda a infraestrutura jur\u00eddica de uma companhia.<\/p>\n\n\n\n
Na minha leitura, o aspecto mais interessante desse case \u00e9 que a empresa entendeu que de nada adiantaria implementar a IA para a gest\u00e3o dos contratos sem antes revisar os seus processos internos. \u00c9 o mesmo ponto de partida que usamos em toda implementa\u00e7\u00e3o do Bob Contratos.<\/p>\n\n\n\n
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Por Carolina Lins, s\u00f3cia de Martorelli Advogados<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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